中国平安马明哲的大棋局:构建不一般的互联网金融

  【编者按】一向低调的马明哲,今年频频出镜。从“三马卖保险”,到平安转型,马明哲一直如履薄冰。他曾警示平安同仁,平安未来最大竞争对手不是其它传统金融企业而是现代科技行业;他也提出平安应该成为金融界的天猫。接下来,平安将会有啥大动作?

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  本刊历时三个月,遍访平安集团及其创新业务板块高层,揭示平安在传统金融公司向互联网金融转变过程中怎样处理基因冲突、怎样激活沉睡的数据,以及怎样搭建平台。

  自2010年以来的每一年,位于中国平安年报前几页的“公司概览”里,平安都会画一顶小房子,三角形的屋顶是中国平安[微博]的LOGO,下面的主体分为保险、银行和投资三部分,最底部是平安的共享平台。

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  四年来,这个小房子里面的内容在不断地扩充和调整,在刚刚发布的2014年年报里,平安的小房子又多了一层——互联网金融,包括陆金所、万里通、平安好车、平安好房、平安付、平安健康互联网等六个平台都属于互联网金融板块。

  文_本刊记者伏昕  编辑 何伊凡 杨婧

  按照中国平安董事长马明哲在今年业绩发布会上的说法,平安构建的互联网金融与“一般的”互联网公司不同:目标更明确、方向更清晰、商业模式和盈利模式更为确定。

  “希望大家先准备好智能手机,等候通知,让我们一起期待‘见证奇迹的时刻’。”

  那么,平安的互联网金融有何不一般?商业模式和盈利模式又是怎样的?

  又是一封流传到外部的“内部邮件”,作者为平安集团董事长马明哲。

  “互联网+”,谁赚钱了?

  所谓奇迹,指2014年1月才会上线的一款电子钱包,据称它既可以作为社交工具,也有理财功能,能把支付、转账、汇款等结合在一起。它由平安旗下平安付智能技术有限公司(以下简称“平安付”)研发,目前尚在内测。

  2012年,两个数据深深震撼了马明哲的心,一个是阿里巴巴[微博]“双11”单天销售额达到191亿元,另一个是腾讯微信用户突破3亿,而当时平安的用户只有8000万,这让他深信中国个人消费市场的巨大潜力,以及科技正在深刻地改变这个世界的商业规则。

  移动支付领域更热闹了,马云[微博]的支付宝[微博]钱包已向马化腾的微信支付正式宣战,2013年7月李彦宏的百付宝也获得了第三方支付牌照资质,并在10月底推出首款理财产品。抢占面向客户的最后一公里,完成互联网金融闭环,将是2014年的大戏。

  在2013年的新春讲话中,马明哲也指出,平安的最大对手不是金融企业,而是科技公司,此时,他的内心早已在谋划一盘大棋。

  平安是新加入的大玩家,在这个江湖上,朋友与对手总是快速切换。2013年11月6日,马明哲与马云、马化腾出现在同一个舞台上,为他们共同投资的众安保险造势。现场唇枪舌剑,火药味弥漫。穿嫩黄套头衫的马云,穿抓绒衫的马化腾与穿西装的马明哲乍看如同来自三个星球,这对他们来说是一个近距离了解彼此基因的共同实验。

  欲想打败敌人,必先了解敌人。2012年,马明哲开始尝试与互联网公司合作,谋划成立众安保险,并由此拉开了“三马”联手的序幕,以至于根本停不下来,2013年,众安保险诞生。但毕竟,众安保险并非平安嫡系,对于马明哲而言,他会将更多的精力放在“亲儿子”身上。

  马明哲58岁,是三人中的老大哥,他距离互联网最远,如今正努力赶上这班车。在2013年新春讲话时,他警醒平安同仁,科技对金融业旧模式的颠覆“势不可当”。作为传统金融业,平安未来最大竞争对手不是其它传统金融企业而是现代科技行业,如果抓住机遇,平安就会在银行、投资板块实现弯道超车。

  2013年3月28日,平安好车正式注册成立,按照原董事长杨铮的说法,好车定位是一个融交易服务、金融服务、车主服务三大支柱为一体的O2O个人综合金融电子商务平台。

  身材高大的马明哲,步子也大,往往将和他并行走在一起的人甩在身后。他认为从产业角度,平安要做的是主动出击和超越,跑赢互联网公司。2011年下半年起,他先后任命了2名外籍首席创新官,任务就是帮平安“看得更远”。

  “互联网+金融+汽车”的背后,不仅仅是单纯的二手车买卖,而是围绕着二手车买卖所产生的金融需求,而这些需求则是平安传统金融板块可以一站式提供的,比如车贷的提供方是平安银行汽车金融事业部,车辆保险则和平安产险合作。

  过去25年来,虽然公司名为“平安”,马明哲却一直怀有强烈的危机感,翻看他历年讲话,总是出现与存亡相关的比喻,如今突破、改变也总是平安内部讨论最为热烈的关键词。生于蛇口长于深圳,平安非国有的边缘身份决定了要想在金融领域获得一席之地,必须不断和自己较劲。

  2013年,平安的互联网金融战略已经基本确定:立足于社交金融,将金融融入“医、食、住、行、玩”的生活场景,实现“管理财富、管理健康、管理生活”的功能,推动客户迁徙,当时,在各个场合,平安的高管们都能很流利地背出这段话。

  早在上世纪90年代末,马明哲就有一个综合金融梦。2003年,平安集团与中信、光大成为中国仅有的三家拥有全牌照的金融控股集团。2004年到2009年,通过对银行业的连续并购,它拓展了版图,如今保险、银行、投资三大板块已开始发挥协同效应。在其搭建的架构中,对旗下各个公司拥有高达95%以上控股权,如今总资产已超过3万亿,一个金融帝国已见雏形。

  平安好车解决了“行”的问题,成立于2014年3月14日的平安好房要解决的就是“住”的问题,平安好房的首席运营执行官庄诺此前创办了搜房网,平安好房是他的再一次创业。

  他的野心是再建一个互联网金融新帝国,并对原有业务进行互联网改造,最终使平安没有新旧业务之分。这从中国平安[微博]执行董事兼常务副总经理顾敏的措辞中可见端倪。顾敏没有用传统和创新来划分业务,而认为更严谨的描述是“相对现成模式的业务和正在尝试其它模式的业务”。

  事实上,2013年,马明哲就在寻找做房产电商的模式,当年10月份,庄诺还和马明哲进行了一次谈话,当时马明哲问他,房产电商具体该怎么做?庄诺建议不再重复现有房网的路线,能否尝试C2C直接交易的电商模式。

  上海陆家嘴国际金融资产交易所(以下简称“陆金所”)、平安付、平安金融科技(以下简称“平安金科”)等新公司并没有放在原有体系内,要抵达互联网的汪洋,传统产业必须经过狭窄河道,这里大船掉头引发的事故每天都在发生,最具勇气的变革是先将自己肢解成一条条小舢板,等穿过入海口后再组建成舰队,这也是正发生在海尔等公司身上的故事。

  在平安好房上线的第21天,平安好房在业内首推金融购房类“宝”产品“好房宝1号”,就在开放预约的当天,预约人数超过12万,按照每人最低2万元的认购起点,认购规模已经突破24亿元,平安好房一炮打红,庄诺的远见为平安赢得了时间,直到最近,阿里才上线与平安好房类似的服务。

  马明哲曾提出平安应该成为金融界的天猫[微博]——不再是只售卖自己的产品,而是成为开放平台,从“捕鱼卖”变成“找鱼卖”。一个注脚是,过去平安一直将汇丰、花旗等国际金融机构作为参照系,今天亚马逊[微博]等互联网企业也进入了它的研究列表。马明哲如此比较亚马逊与巴诺书店,为何同样是卖书,几年间线下的巴诺书店的市值从40亿美金跌落到8亿美金,而线上的亚马逊却从240亿美金增长到1600亿美金?原因是这200倍差异不仅在于线上线下,互联网还是传统,而是商业模式。“巴诺是养牛喝牛奶,卖自己的书,为自己的客户服务,而亚马逊的商业模式却是做牛奶市场,为所有愿意在这个市场里面做经营的与销售的人提供服务”。

  具体来说,平安好房网形成了“互联网+金融+房地产”的电商模式,围绕着新房、二手房、租房和海外购房等“住”的场景提供其中可能产生的一切金融需求:比如“好房宝”,背后主要是平安大华基金[微博]提供的货币基金;“好房贷”背后的服务提供方包括平安易贷、陆金所、平安信用保证保险事业部;“租金贷”背后是平安银行;“好房众筹”主要是和平安不动产合作。

  本刊历时三个月,遍访平安集团及其创新业务板块高层,为您揭示这家金融巨头从“捕鱼卖”到“找鱼卖”的转变中怎样处理基因冲突、怎样激活沉睡的数据,以及怎样搭建平台。

  2014年8月20日,“医、食、住、行、玩”的又一板块“医”——平安健康互联网成立,“平安健康管家”手机应用客户端上线。

  第一章:基因对撞

  从“平安健康管家”的软件设置上看,主要整合了重点三甲医院主任级以上名医资源,帮助用户实现线上远程就医问诊,制定个性化的健康管理方案等。

  2013年夏天,马明哲穿着无袖T恤出现在一个内部饭局时,多少有点令同事惊讶。“马总今天穿得很Man呐。”平安金科董事长吴世雄打趣,他的普通话里还带着台湾腔,马明哲有点儿不服气,“我本来还要穿短裤,老婆不让。”

  “医”可以说是目前五个应用场景中最难切入的,但也是最有发展潜力的,马明哲对“医”这个板块也尤为重视,他在去年初的一个沟通会上曾表示,“资产”和“健康”将会成为支撑平安集团做社交金融的两大支柱。

  吃饭的人进入平安前在阿里巴巴[微博]、eBay[微博]、甲骨文[微博]等互联网与IT公司任职,他们不穿西装、不打领带,行为方式、表达方式也和金融人完全不同,在平安集团内部被称作“外星人”团队。

  中国平安首席信息执行官陈心颖此前接受《第一财经日报》记者采访时表示,健康端能够触及的面更宽广,比如平安寿险、平安健康险和平安养老险等。

  曾在阿里巴巴工作过8年的平安金科商务智能部总经理李荣智感慨,这支团队未被平安老文化融化,甚至还在影响着平安文化,这很不容易。

  也就是说,“互联网+金融+健康”在很大程度上将会充实平安的保险板块。

  “我觉得发明领带的人最缺德,把脖子勒住,完全泯灭人性,让人感觉很虚伪。”吴世雄对我们提出穿西装拍摄的要求表示“抗议”,拍照时,他松了松领带扭头说,现在即便见马明哲也不用穿西装,“混搭一下,创新公司嘛”。他毫不掩饰金科团队要做平安系内“奇葩”的决心。我们在金科办公楼四层拐角处开放式吧台采访,他指着右侧一排窗户说,“你看,金融公司里能够打开窗户的都不多。”

  那些试错的业务

  马明哲寄希望于这支团队能够带来“不一样”的东西。他曾经到访硅谷,去过美国最顶级的高科技公司,见识到了这种free
style所产生的爆发式能量。他自己也身体力行。如今,到访金科办公室时不再穿西装、打领带。

  事实上,无论是好车、好房还是健康互联网,都犹如一个长长的触手,前台抓人抛向后台,实现平安的客户迁徙。

  “外星人团队”组建的过程很曲折。

  在刚刚披露的年报里,平安首度披露互联网金融板块和传统金融板块的客户迁徙详细情况,具体来看,当互联网金融业务向核心金融业务迁徙时,万里通和一账通成为主要的获客渠道,而平安产险和平安寿险成为主要的迁徙终点,当核心金融业务向互联网金融业务迁徙时,万里通和一账通成为主要的迁徙终点。

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  万里通和一账通是平安早年开发的应用,万里通主要聚焦积分交易市场,一账通更多的是要实现“一个账户、一站式管理”。

吴 世 雄 ,曾 担 任 微 软 大 中华区C MO以及e B a y中国 区 C E O ,他 开
玩 笑 说 ,自己吸引互联网团队靠的 是“ 校 长 ”的 辈 份

  2012年之前,万里通一直处于低迷状态,找不到感觉,直到一个牛人加入该团队,他就是吴世雄。在加入平安之前,吴世雄任微软[微博]大中华区市场战略部首席营销官,在他的思路里,万里通要淡化平安色彩,成为真正面向外部的通存通兑通用积分平台。

 

  2012年底,万里通积分商圈规模0.5万家,2013年底达到20万家,增长了近40倍,截至2014年底,万里通注册用户数超过7000万,全年发放积分19.59亿元,线上线下合作商户数超过50万家,交易规模近50亿元。

  吴世雄进入平安之前,在台湾投资了一家名为“爱情公寓”的社交网站。2012年3月,在猎头引荐下,他到上海出差时与顾敏初次见面。当时他还拿不准这家公司跟自己有怎样的关系。几周后,他在平安位于上海张江的后援中心(当时为平安在上海总部)见到马明哲。

  从客户迁徙路线图来看,万里通和一账通是最主要的迁出渠道,也是最主要的迁徙终点,这要归功于其终于找对了定位。

  马明哲对吴世雄的履历很感兴趣。微软[微博]大中华区CMO、eBay中国区CEO,做过软件,做过电商,这些都容易理解,但爱情公寓却让他困惑,“这个虚拟同居怎么同居法?”他问,当时在美国和中国内地都还没有类似商业模式公司可参照。

  在平安旗下,“互联网+”百花齐放,在集团层面构建这六个平台的过程中,平台内部、传统金融板块的各个子公司也在开发新的产品,陈心颖曾向本报记者展示过她的一部专用手机,里面清一色平安集团旗下的APP,占据了三四个页面。

  吴世雄告诉他,爱情公寓网站本质上是一家社交网站,主要服务人群是大龄未婚男女。用户可以在线上虚拟房间里体验同居生活,此外,它还设置了许多虚拟场景,虚拟商圈里的星巴克、全家这类品牌店需要支付广告费用才能进驻。

  百花齐放里面,并非所有都招人喜爱,有成功,必然也有失败,在平安看来,这就是试错的过程。

  “有点意思,你有没有兴趣看看我们的玩法。”马明哲问。他对互联网与社交的热忱让吴世雄感到惊讶,而他吸引吴世雄加入这家陌生金融企业的原因很简单——“平安拥有保险、银行、投资三大板块共8000万实名用户”。

  2014年的首个工作日,马明哲向公司员工发表了新年致辞,在致辞中,他赋予壹钱包无与伦比的意义,他说壹钱包将成为整个平安互联网金融的核心平台。

  吴世雄认为马明哲的个性也很吸引他,“这么大的公司,全球500强182名,而且是金融行业,依然保持着创业家精神,这是很难的”。

  壹钱包和天下通都是中国平安在2013年12月推出的APP应用,壹钱包属于“移动支付+社交”,天下通属于“移动办公+社交”。但随着时间的推移,壹钱包显然并未体现出“核心平台”的魄力,反倒是陆金所占了上风。

  他新官上任,三把火未烧起来,自己却成了“救火队员”。入职前四个月,吴铆足精力去找人,难度远超想象。不少员工来了两个礼拜就突然辞职甚至不告而别,原因各种各样。

  一位互联网业内人士在评价壹钱包时对本报记者分析,壹钱包这个产品本身没有问题,问题出在定位上:对内,壹钱包与陆金所的理财功能撞车了,对外,壹钱包从社交属性上来说比不过微信,从应用场景来看,比不上支付宝[微博]钱包。

  在平安,礼仪检查是必修课,每天早晨9点,走进陆家嘴环路1333号欧式建筑风格的平安金融中心,迎宾人员会在门口响亮地喊“早上好”,习惯穿着随意的软件工程师进入这里有些“水土不服”。除了着装、考勤外,还有人被平安集团复杂严谨的流程给吓跑了,在这里获取数据需要开通权限,很费时间,有人入职之后仅开通各种系统权限就整整花了一周。

  “互联网业态就是这样,有了第一,就没有第二,所以必须要找到自己的定位。”他说。

  “我们快搬家了,不要跑”,那时候对吴世雄来讲天天都是挑战,他只得拿出“一哭、二闹、三上吊兼撒娇”的本领挽留员工,最终吴世雄决心将平安金科从总部搬出去,并获得了上级许可。

  下一步攻关:频率

  他们在浦东崂山路找到了一幢四层小楼,这里曾是招商银行信用卡中心办公旧址。“我为什么不愿意打领带?因为这个环境不太对。我为什么这么坚持搬出来?因为我相信团队需要更开放的空间。”平安金科管理层都没有自己的办公室,吴说他要创造开放式的工作和管理氛围。

  或许是因为做出了成绩,在上周五召开的2014年业绩发布会上,关于互联网金融,马明哲讲得比往年更多一些,与2012年的诚惶诚恐相比,他言语间更多了自信。马明哲说,平安的互联网金融与“一般的”互联网公司不同,是以交易为基础,比如好房、好车、陆金所、万里通,与社交和其他网站相比更加接近价值产生。

  他广泛搜罗既有互联网经验又思路开放的工程师。直到2012年9月,终于说服在eBay时的下属常琳加入,其后阿里巴巴大数据专家李荣智加盟,而离开阿里巴巴创业的技术专家陈卫俊也收入麾下,再加上来自甲骨文的技术专家皮山杉,吴世雄踏实下来,经过半年多磨合,团队才算渐渐稳定。

  他认为,互联网的客户属性分为三个维度,第一是频率,二是流量,三是价值转换,经过几年的努力,平安的流量足够了,价值转换也有了,目前最主要的科研攻关是频率。

  吴世雄带着平安金科团队第一次和顾敏吃饭,他提了个“馊”主意,团队成员立刻否掉了,当着全桌人面说“老板,这个不work”,对于金融行业来说这样的气氛有点古怪。饭后,顾敏对吴世雄笑言“还挺呱噪的”。不过,现在顾敏也已经让这种氛围同化,“他现在比我们更呱噪,有时候还为我们提一些蛮有趣的想法。”

  “传统金融机构的营销模式是‘销售-服务’,我们要改变这个游戏规则,通过互联网金融,实现‘服务-销售’,可以肯定的是,我们比一般的互联网公司目标更明确,方向更清晰,商业模式和盈利模式更为确定。”他说。

  两种基因的碰撞无处不在。在编制人员岗位安排时,他所制定的组织架构中CTO、COO岗位职责都与平安集团不同。吴世雄花了很长时间与顾敏沟通解释。在平安等金融机构,COO更像是内部事务大管家,管财务、法律、人事、行政,但平安金科的COO不管财务,而是要负责前端运营,包括营销、客服、风控等。等顾敏理解了,他又绞尽脑汁与集团职能部门沟通解释。

  综合各方面的消息显示,陆金所估值过100亿美元,平安好车的估值过20亿美元,吴世雄此前也曾表示,万里通要实现上市,可以预见的是,未来平安集团旗下,多个板块都存在上市的可能。

  今年9月本刊采访平安金科团队时,吴骄傲地说,陪访的COO常琳、CTO陈卫俊、商务智能部总经理李荣智在金科都刚刚满“周岁”。“你要问我这一年半对平安最大贡献,可能是组织了一支‘奇形怪状’的团队,生产力还蛮高的,他们动作很快,在用互联网的方式做事情。”

  一个值得注意的信息是,在业绩发布会上,马明哲特别讲到了资产证券化的问题,他从国内的投融资体系、储蓄率和中国企业负债率推导出过去三年和未来五年资产证券化在国内会有长足的发展。

  所谓互联网的方式,首先是快。比如陈卫俊和常琳合作一条产品线,半年来积累了百万用户,产品已迭代更新第六次,这六个月中,他们每天都会看用户新需求。而对于讲究风控的平安集团来说,过去研发周期普遍比较长,战略也做得很周全,可能需要半年、一年才启动。但互联网模式不同,产品推出前他们并不知道用户是谁,“假设非常好,并不代表做出来一定好,前三个月定的战略,和后六个月做的事情也有很大悬殊”。吴世雄开玩笑说,跟上互联网速度挺辛苦,只能靠练瑜伽来宣泄情绪。

  那么,除了平安信托和平安银行在推动资产证券化业务以外,还有谁在做这一块业务呢?

  当互联网撞上金融,陈卫俊就感到了奇妙所在,这半年来他和他的团队一直在探索未知领域,学习金融产品如何互联网化,怎么能够给与金融用户以生活化的援助与支持,然后再反哺金融。工作流程变化更大,陈卫俊感觉“互联网是项目制,立项后相关团队参与进来,而平安是串联文化,讲究审批链。后者的机制保证了完全的风控,但只要一个环节提出反对意见,项目周期就会拉的非常长。”

  当然是平安最为引以为傲的陆金所。

  两种文化背后的创新动力也非常不同。串联文化中,每个人负责不同环节,都是螺丝钉,但互联网每个环节所面临的环境变化非常快,所以对每个人要求都很高。“比如说遇到现场客户有疑问,客服就要决策产品到底怎么改,而产品经理要决定后续流程怎么做,必须在三天之内修正完毕。”陈卫俊感慨,“互联网的工作方式碰到金融的规则,就像在夹缝中求生存,需要不断平衡。这需要懂互联网的团队用很快的原型架构模式,同时又不能破坏金融的风控和规则。”

  近日,中国平安对外宣布业务整合,形成“平安普惠金融”业务集群,在此次调整中,陆金所的P2P业务将被“过继”到普惠金融业务集群。

  激励机制的游戏规则也不同,互联网人才入职前首先谈的更多是期权其次才是工资。金融公司收入未必比互联网公司更有竞争力。甚至,顾敏感到有些互联网人其实天生不喜欢在大企业里工作,他们更喜欢自己创业,因为公司一旦上市就能收获创业红利。

  对于陆金所的现有业务,一位接近中国平安的人士对本报记者分析,真正的P2P业务仅占陆金所很小一部分份额,“从业务性质来说,陆金所提供的产品主要是非标资产证券化。”他说。

  “我们在看人才的时候,尽量希望去找互联网人,但还是会被看成一个非互联网企业,所以很多互联网人不会主动跑到我们这里,”顾敏告诉本刊,在创新板块,“不是招聘人才,而是收集人才。”

  他觉得,要让大家重新认识平安需要时间。“我们还没有一个案例可以证明平安可以给你想要的激励。如果过了五年,你发现平安集团已经有三家公司独立上市,那时候可能就不再存在这样的问题,但我相信这不仅仅是平安,所有传统企业要推动新业务时都会面临这样的挑战。”

  吴世雄渐渐找到感觉,觉得自己需要的团队并非一定要是“纯”互联网的,他们必须要适应金融业文化,否则不一定能生存。他希望找一些有互联网导向,同时又能够对金融的文化接受的人。“不要太过互联网化,否则可能对这个文化排斥”。

  第二章:激活数据

  马明哲拥有大量金融类数据,这正是另外两匹马所渴望的数据财富。

  到2013年,平安三大板块积累了8000多万实名客户,比如银行、财富管理板块拥有客户的金融、资产信息;保险、车险拥有客户汽车信息,寿险则拥有客户家庭、健康信息。

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  但马明哲意识到,拥有和用好这些数据,在互联网时代是两回事。今年4月,他聘请原台湾“中国信托银行”首席创新官及银行卡、支付业务CEO屠德言出任集团首席创新官,马明哲希望他能够利用自己的国际人脉,在美国考察科技带来创新的同时,看看美国传统金融集团和零售业,如何积累提炼数据,让这些数据真正能够从营销角度、业绩角度产生价值。

  为了解决数据问题,平安集团还在平安金科成立了大数据平台。上文中出现的李荣智,文质彬彬,绰号“白眼镜”,他曾组建淘宝商务智能部并担任该部门总经理,对用户行为数据进行采集并建立模型进行分析,给用户行为定义属性,例如性别、消费频率、服装消费的类别。他对金融大数据与互联网公司大数据差别体会颇深:金融企业确实有很多有价值的数据,令互联网企业垂涎三尺,但这些数据太静态了。例如平安的保险客户,车险也好,财险也好,一年只交一次,如果没有理赔,一年以后才能和客户再接触,缺乏的是客户日常生活、消费行为以及互联网上的活跃信息。

  “过去传统金融企业搞互联网的一个误区是,花几十亿去做大数据,但其实大数据首要条件是这个数据一定要新鲜、实时”。李荣智认为,一个用户在银行存了钱,但银行并不知道他在淘宝的账号是什么,买了什么东西,也不知道他的微博账号是什么,每天看了什么。“这也是为什么传统的招行信用卡商城不如淘宝成功的原因,金融机构总希望把用户封闭在这个圈子里面,而淘宝用户交易频次是比较高的。”

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  平安集团赋予平安金科的任务是:帮平安活跃用户,以及帮平安获得新用户。这在集团内部称为“客户迁徙”战略。该战略曾经在平安保险、银行、投资三大板块中实践,是平安以保险优势拉动两个后起板块的战略手段。李荣智理解,所谓活跃客户与客户迁徙,最后实现还是要解决数据问题。“要用户活跃,就是让他行为多,交互多,才能采集到更多的数据,才能更了解用户”。

  多数银行、保险类公司选择建立电商公司来解决数据不活跃的难题,但早在2000年平安就曾建立PA18电商平台,这是次失败的经历,自此它就放弃了自己做传统电商的想法,而是找到了另一个抓手。他们选择积分通用平台做拉动交易频次的切入口。

  2008年6月,平安在保险、银行、资产管理三大平台外,另构建“万里通”事业部。当时目标是服务于平安集团的综合金融计划,用积分抵现来增加客户粘性,使得平安保险、证券、银行等子公司在传统销售渠道之外有了另类揽客方式,但过去几年这一产品知名度并不高。

  改造万里通和一账通项目的重任直接落在了平安金科身上。“数据库过了一年不互动就是死的,我们所做的就是重新盘活一遍,再激活一遍。”吴世雄说。

  研究过平安万里通项目后,金科团队感到,过去在金融机构理念中,积分是为了增强企业客户忠诚度,通过积分让利给客户来增加粘性。但这还是金融机构的理念,比较封闭,即使在积分消费领域不乏创新举措的招商银行,也未能跳出来。

  当时,平安万里通积分与其它金融企业的积分商城一样,主要在平台兑换商品。“其实每个用户都有积分,但大部分人无法充分使用自己的积分,而且很少有人意识到这是种浪费,因为没有一家企业能够将积分使用的体验做到足够好”。常琳举例,一个银行用户积累了积分,但当用户发现要到银行去兑换商品时却遇到了“坎儿”,至今在这些商城里兑换的商品还是锅、餐具等,而这可能并不是用户眼下需要的,特别是对于80后、90后用户而言,需求更加多元化,“我们要想怎么把它变成用户想要的。只有当用户真正感觉到省钱,他才会意识到积分的价值。”常琳说这是改造万里通项目时思考的核心问题。

  吴世雄自己就有不愉快的经历,他请女儿在上海东平路喝咖啡,自己信用卡银行恰好是合作银行,门外贴着可以使用积分免单的标示,他想借机和女儿显示一下老爸的实力,但服务员却告诉他,周末不能用积分,非周末也只有菜单上的部分产品可以使用。“这完全违反积分的概念。我觉得积分应该是随时、随地、任何方式都可以用。”

  平安金科做出一个大胆决定——打破积分游戏规则,将积分由封闭变成彻底开放,让各种电商、线下零售平台产生的积分都可以在万里通平台里通行兑换,1元人民币等于500个万里通积分。还让这些用户在万里通上的商户消费都能够产生万里通积分,抵扣现金,在其它平台使用。例如,淘宝等成为万里通平台上的商户,平安用户去淘宝购买商品,会产生积分,这个积分下一次在万里通平台的其它电商购买商品时也能够使用。“其实我们来之前,平安已打算改造,只不过是我们下手重了点。”吴世雄说。由于平安曾投资过1号店,当时,用户除了直接兑换商品外可以用积分到1号店去消费。

  建立开放平台的最大挑战是如何吸引商户,起初处处碰壁。他们仔细研究分析后,认为对于商家,无论是线上还是线下,最大的难题就是获客,这占据很大成本,他们要说服电商,自己不仅能够给他们带来客流,而且这种客流不同于QQ,是实名的质优客户。“我们平安集团有8000万实名客户向他们导流,这是多大的吸引力啊?反正是免费的,我说服他们也不妨试一试嘛。”这就是数据的威力。

  2013年5月份成为转折点。据陈卫俊介绍,当时一些渠道交易额已出现爆炸性增长,虽然因为和商户签了保密协议不能透露具体名字,但他说部分商圈已达到了亿级规模,数据给了他们继续推进的信心。

  金科团队也曾有过迟疑,用8000万用户资源和别人交换,这样彻底开放是不是走得太远了?随着开放平台获得良性循环,他们逐渐意识到积分以前只是工具,在内部使用,但开放后,相当于变成了通用货币。金融衍生自生活,首先为了交易,然后才有钱,只有拉动消费,才能让数据活起来。

  不到一年时间,进驻万里通的电商与商户已有15万家,用户不仅可以使用积分订机票酒店,还可充话费、加油、看电影、买彩票、捐赠,甚至还房贷等。

  在万里通网站上,有赚积分与花积分两项列表,目前万里通平台约有300个电商、15万家线下商户支持花积分,但赚积分商家还远远大于花积分的商家。比如现在万里通用户可以通过万里通进入京东网站上消费,消费行为产生积分可以累积,但花这笔积分还需要到年底。目前,可以用万里通积分支付的有淘宝、1号店、走秀网等。

  教育用户最好的办法就是提供更好体验,陈卫俊刚到金科时告诉朋友有这样一个平台,结果对方花了四十分钟没搞明白这个平台怎么用,“现在基本上用户能在五分钟左右了解。”他们还专门成立了一个用户体验部门,每周都要组织用户实际测试。工作人员会在另外一个房间,通过单向透明玻璃,用仪器检测用户的心跳与眼球反应。“互联网的产品最高的境界是把用户当成小白,这是我们一直努力的方向。”陈卫俊强调。

  “一旦突破了用户体验,让他像花钱一样花积分,让他很方便,不需要刷卡,才能够让用户习惯这种方式。”李荣智介绍,他们正在研究让用户用更加多元化方式来使用积分,比如通过二维码支付、短信支付、声波支付,这些都与平安研发产品的流程与思维方式有很大不同。

  为了让积分兑换更简洁,他们在不同商户与电商平台积分转换之间设立了统一的汇率转换标准,有一种人民币对应关系。常琳介绍,实际操作层面,企业积分和万里通积分之间的兑换关系由企业决定,根据换算关系将自己积分换算成万里通积分。

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